小米2022波士顿矩阵(小米的波士顿矩阵分析)

波士顿矩阵的纵向表示

波士顿矩阵的横轴和纵轴分的财务含义

青门十九侠

服务人数

78

应答时长 5分钟

提问

咨询记录 · 回答于2022-03-16

波士顿矩阵的横轴和纵轴分的财务含义

您好，亲，很高兴回答您的问题。在坐标图上，波士顿矩阵的纵轴代表市场增长率，是企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，注意是产业的市场销售额增长比，而不是针对某个企业的。通常以10%作为增长率高、低的界限，但是这不是绝对的，教材上只是给了一个数据，方便我们判断什么情况下是高，什么情况下是低。横轴表示企业在产业中的相对市场占有率，是以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大竞争对手的市场份额之比，通常以1.0为相对市场占有率高、低的界限。波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年创作。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。希望我的回答可以帮助到您。

小米造车属于BCG矩阵中的哪种厌恶

小米造车属于B矩阵。

小米汽车有限公司是小米旗下智能电动汽车公司，于2021年9月1日注册成立。2021年3月30日，雷军宣布，小米集团将成立一家全资子公司，负责智能电动汽车业务。9月1日，小米汽车有限公司注册成立。11月27日，北京经济技术开发区管委会与小米科技进行签约，正式宣告小米汽车落户北京经开区。

小米汽车有限公司的经营范围为：新能源车整车制造；汽车整车及零部件的技术研发；电机及其控制系统研发；技术服务、技术开发、技术咨询、技术交流、技术转让、技术推广（人体干细胞、基因诊断与治疗技术开发和应用除外）；汽车零部件及配件制造（限动力总成系统、汽车电子、新能源专用关键零部件等项目）；输配电及控制设备制造；电动机制造、电机制造、其他未列明电气机械及器材制造（以上制造业限节能环保、数控设备制造）；智能车载设备制造（印刷电路板等高污染、高环境风险的生产制造环节除外）；电气信号设备装置制造；锂离子电池制造；其他电池制造；销售汽车、汽车零配件；技术进出口；工程和技术研究和试验发展；基础软件服务；应用软件服务；道路机动车辆生产。

矩阵（Matrix）指在数学中，按照长方阵列排列的复数或实数集合，最早来自于方程组的系数及常数所构成的方阵，由19世纪英国数学家凯利首先提出。它是高等代数学中的常见工具，其运算是数值分析领域的重要问题。将矩阵分解为简单矩阵的组合，可以在理论和实际应用上简化矩阵的运算。

何为企业发展的战略？

需要回答3个问题，更好的赚钱、省钱和值钱（估值） 。

回答如何更好的挣钱，企业需要明确目标用户是谁？如何与目标用户建立联系？如何保持自己的持续增长能力？我如何配置自己的资源？资源投入在市场端、供应链端还是技术端。

如何省钱，我如何可以降低我的成本、提高我的效率？信息化、财务管理、供应链管理？

如何值钱，我给资本市场的想象空间在哪里？我区别于竞争对手在哪里？通常影响估值的指标有2个，净利润和市盈率。净利润取决于你在什么行业，在产业链中的位置，你的核心资源能力、你的商业模式是大规模生产还是个性化定制。也取决于你怎么省钱，你的效率如何提升？怎么改变你的组织、供应链、财务和信息化、市场运作使得企业变得更加的高效。市盈率则取决于你的股东是谁？股东背景强大，则预期高，股价高。大股东的意志如何，也决定公司未来的发方向，影响估值。公司的行为也会影响公司的估值，例如并购带来股价的增长。行业的周期也影响着股价的兴衰，投资者之间的举动，媒体、证券研究机构都会对公司的估值造成影响。因此，每个点都是提高公司估值值得深入思考的。

怎么做？

一、外部环境分析

首先我们先回答一个问题，为什么需要对外部的环境进行分析，以及应该关注哪些东西？企业所处的外部环境瞬息万变，有可能你以前的产品在新一代的消费者消费习惯改变之后就不在流行，新的行业限制性政策出台，你的产品就很可能被市场淘汰。你的竞争对手出现了新的更加有竞争力的产品，让消费者更加关注竞争对手的产品。因此，我们需要关注外部环境的变化。包括行业规模及增速、宏观政策、行业的供需关系、行业竞争格局、技术升级、消费者消费习惯、资本市场认可度、关键成功要素等。国家政策的支持力度决定着未来国家对该行业的投入力度，也一定程度影响着资本市场的认可程度。因此了解行业政策并分析可能造成的影响尤为重要。行业内的供需关系决定着是买方市场还是卖方市场，卖方市场则加大产品生产，买方市场则提高产品及服务品质。行业的竞争格局影响着公司的资源投入决策，对于一个几乎垄断的行业，行业增长有限。对于零散行业来说则很大程度预示着行业还处在充分竞争的成长期，未来的增长机会巨大。技术的升级很可能带来产品的更新换代，换来新的一轮增长空间，例如苹果手机的出现，带来了智能手机的崛起，如今的智能手机市场规模早已不可同日而语。行业规模决定着未来的天花板在哪里，行业关键成功要素决定着行业壁垒如何。资本市场认可度决定着融资难度如何。竞争对手的预期，发展方向、资源能力的投放决定着对手可能采取的竞争策略，投在技术上表明是否可能存在技术的迭代升级？投在制造上说明是否可能准备低价倾销？在广告上说明准备抢占你的客户？

二、内部资源能力分析

外部市场充满着机会，但是企业不可能每个机会都能够抓，这取决于企业内部拥有的资源能力。包括资金能力、技术储备、市场、供应链、品牌、人才储备等等。小米为什么能够干生态链，就是因为小米有品牌资源、市场渠道。小米在用户心中有着极致性价比的品牌标签，获得用户的信任，小米才能扩大自己品类。

三、管理层意愿分析

企业做多大，还应该考虑管理层的意愿。阿里巴巴要让天下没有难做的生意，因此他的市场是全世界。而市面上也不凡小而精的公司，我就喜欢每年保持现有的市场和利润，每年也活得挺好，还省得做大麻烦多。因此在考虑企业的战略时，管理层究竟是什么想法也应该做充分的沟通。

四、战略方向分析

基于外部的机会，内部的资源能力和管理层的意愿，我们可对公司未来的业务领域进行选择，就是我们选择做什么，不做什么。我们的核心资源投入在市场、技术还是在供应链。公司的资源总是有限的，在对于外部环境大家都一致的情况下，如何让自己的企业与众不同，那就是做出自己的标签。一个是产品的标签，另外一个是区别于竞争对手的标签。例如小米的性价比标签，苹果的贵但是产品好，漂亮。OV营销很厉害，线下网点多，华为专攻技术，自研芯片，富士康专做制造代工，制造成本能够做得很低，能够做得很成功的企业都有自己独特的标签。

五、战略描述

如何让公司的战略传达到每位员工的心中，让每一位员工知道。这时候需要确定企业的使命愿景和价值观体系。使命回答公司要做什么，愿景回答企业未来会做成什么样，价值观决定公司的内部制度和文化。当企业内部的每一个员工都清楚的知道公司要做什么的时候，才能发挥每一个人的长处。

六、 商业模式

回答了去哪里的问题，接下来需要解决怎么去的问题。我的企业如何创造并传递价值？我的产品和服务是什么？我的营销方式、供应链、盈利模式。我是靠卖产品赚钱还是靠服务？我的各个业务之间是什么关系，是否能够达成协同？例如小米的商业模式就是铁人三项。硬件+软件+互联网。硬件的手机和IOT产品吸引用户流量，有了小米的硬件自然必须用小米的软件，用户小米的软件自然会用到小米的电影会员、云会员等互联网服务，铁人三项之间形成紧密的联系。

七、 发展策略

商业模式设计好了，我的发展策略是什么？我是提高我的营销效果？还是我推出更加有吸引力的产品，还是优化我的供应链，降低我的成本？我是自建还是并购进入新的市场？

八、 战略保障

如何保障战略的实施？我得定目标、定计划、设定绩效和考核机制。我的内部各个部门分工协作如何展开？当这些以条文的形式梳理出来，战略才不是空中楼阁，才具备具体的可实施性和可操作性。其中在考虑明确的可触达的战略目标时应该考虑同行业竞争对手， 历史 发展潜力，领导的要求和期待、银行同期利率、行业的平均水平等因素。

不请自来，如有冒犯，敬请原谅，谢谢。

这个是一个很大的话题，一般来说企业的战略在于如何在变化的内外部环境中找到企业的发展方向和目标，并合理利用企业的资源和能力来实现目标，这里面有三个重点：

1、如何制定企业的愿景和目标。 这是一个战略定位的过程，而为了找到准确定位，企业会去至上而下的分析企业的外部环境，包括宏观环境和行业环境，以及更加微观的竞争环境，分析外部环境的机会和威胁，以找到企业当前所处的地位，制定企业发展的愿景和目标，并考虑采用的发展策略，这里面涉及到很多战略管理工具，包括PESTEL，波特五力模型、SWOT分析、行业生命周期、价值链等等。

2、如何运用企业的资源去实现企业的愿景和目标。 企业除了分析外部环境外，也要分析自身所具有的资源和能力，并且如何在不同的业务单元来配置这些资源和能力，以及如何最大化使用这些资源和能力来达成企业的战略目标，企业只有充分认识自己，才能根据自己的优势和劣势来挖掘机会，扭转或规避威胁，充分做好资源的优化配置，这里面涉及到的管理工具，包括波士顿矩阵、通用矩阵、以及集团与子公司管理能力和机会矩阵，这些都是企业如何做好资源优化配置的工具。

3、采用哪些措施能确保资源的使用是有效的，能够保证企业目标得以实现。 制定战略目标以后，就要采取各种措施确保企业目标实现，这些措施包括如何选择和调整企业的组织架构，面对市场上的机会和威胁，采用什么样发展策略，如何保证采取的各项举措能够落地实施，如何在实施过程中纠偏等等，借助这些举措和防止举措偏离计划的各项控制措施，才能确保企业往正确的方向前进。这里面涉及到功能层面的具体举措，如财务、人力、市场、销售、IT等，会有适合不同功能的各种不同的管理工具 。

以上过程形成的一整套体系，即为企业的发展战略，但实际上战略属于上层建筑，企业初始发展阶段谈战略，谈愿景，谈文化，谈价值观都太过于务虚，企业发展的初始阶段，一切以在合规合法基础上的生存为第一要义，上面那些虚头巴脑的东西，等企业活下来想进一步发展之后再考虑，否则就本末倒置了。

以上是个人的一点浅显认知，希望能帮到您。

谢谢！

战略是企业成功的重要环节，战略不是企业成功的持续条件，但却是成功的持续条件。

战略重不重要？

摩托罗拉手机业务2011年被谷歌收购，后卖给联想集团；索尼正在亏损的边缘挣扎；惠普要拆分了；福特 汽车 处境也非常艰难；柯达申请破产后销声匿迹；诺基亚手机也被收购了；微软头上的光环越来越少。

在研究这些企业衰败的原因是什么。发现其主要原因都是战略问题：柯达战略失误没跟上数码时代；诺基亚战略失误没跟上智能手机时代；微软战略失误没跟上移动互联网时代。

当今 社会 ，很多企业把主要精力都放在了“战术”上，却不懂更重要的是“战略”。因此，我们身边总会出现这样的情况：有机会成长壮大的企业却没有发展起来，甚至夭折了。本来很优秀的企业由于战略失误而导致衰败。

有人认为战略很重要，有人认为战略很虚，不重要。这是不同的认知造成的。

战略是企业可持续发展的基础。

战略对企业能否成功是非冲重要的。对那些有志向，希望持续发展、做强做大的企业，正确的战略指引是必不可少的。虽然战略并不能代表成功，但一定是企业成功的必要条件。

希望能够在5-10年持续发展的企业，相对经营较好的企业，都是需要战略的。对那些衰败的企业他们需要的是“收缩战略”，不是“发展战略”。

战略具体的操作主要包括如下分析：

总之，战略是企业成功的重要根基。由于 社会 的浮躁和重商主义，具有战略思维的企业不是很多。大部分企业更在乎眼前的利益，反而难有长远为用户服务的意愿，也很难研发真正用户需求的产品，更难有创新的意识。也是中国企业不能长久与难于发展壮大的原因之一。